Zu den größten Herausforderungen der Digitalisierung zählt die rasche und kontinuierliche Veränderung. Um in solch einem Umfeld erfolgreich bestehen zu können, müssen Unternehmen ein hohes Maß an Agilität und Innovationsfähigkeit entwickeln. Die Schlüsselrolle hierbei liegt einer aktuellen Studie zufolge bei den Führungskräften.

Der Ausgangssituation ist sich inzwischen auch die breite Masse der Unternehmen bewusst. Die VUCA-Umwelt verlangt Reaktionsschnelligkeit und Anpassungsfähigkeit. Ohne das Engagement der Mitarbeiter ist das nicht realisierbar. Ein Zusammenwirken aller Mitarbeiter ist notwendig, wenn Komplexität und Volatilität zunehmen. Die Zeiten einsamer Vordenker, die alles überblicken und sich den Luxus von Intransparenz leisten können, sind in den allermeisten Branchen endgültig vorbei.

Das bestätigt nun auch der zweite Teil des von Penning Consulting in Auftrag gegebenen Forsa Führungsbarometers mit dem Schwerpunkt Unternehmenskultur.  Die Studie stellt das Engagement der Führungskräfte und Mitarbeiter in den Mittelpunkt und unterscheidet so Unternehmen mit hohem, niedrigem und mittlerem Engagementlevel. Das Ergebnis ist ziemlich eindeutig: Die Führungskultur ist entscheidend für die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. Engagement wiederum ist Voraussetzung für die Innovationsfähigkeit des gesamten Unternehmens. Auch andere Studien wie z.B. die KAARMA-Studie vergangenes Jahr haben den Einfluss von Führungskräften auf das Engagement ihrer Mitarbeiter herausgearbeitet.

Respekt als Basis einer wirksamen Unternehmenkultur

Aber wie muss eine Führungskultur aussehen, die zu dem so dringend benötigten Engagementzuwachs der Mitarbeiter führt? Das Führungsbarometer führt insbesondere drei Punkte an:

  1. Eine gelebte Innovations- und Fehlerkultur: Satte 91% der Unternehmen mit hohem Engagement geben an, eine konstruktive Innovations- und Fehlerkultur zu haben, während dies nur 10% mit niedrigem Engagementlevel tun. 77% mit hohem Engagement begreifen Fehler als Input für neue Verbesserungen und verzichten auf Schuldzuweisungen in diesem Zusammenhang.
  2. Führungskräfte als Coach: Tatsächlich alle Führungskräfte in Unternehmen mit hohem Engagement fördern ihre Mitarbeiter als Coach und Unterstützer, die allermeisten geben regelmäßig Feedback und legen einen Fokus auf Motivation.
  3. Respekt als Teil der Unternehmenskultur: Eine Unternehmenskultur, die es mit den genannte Punkten Ernst meint, muss auf Respekt basieren. Daher ist es wenig verwunderlich, dass 100% aller Firmen mit hohem Engagement festhalten, dass zwischen Führungskräften und Mitarbeitern ein respektvoller Umgang besteht. Nur etwas mehr als die Hälfte derer mit wenig Engagement konnten das von sich behaupten.
Effektive Belastungssteuerung erfordert Fokus und Vision

Experimentierfreudigkeit und Agilität können jedoch nicht gelebt werden, wenn sich Mitarbeiter und Führungskräfte überlastet fühlen. Vorgesetzte mit starker Belastung vernachlässigen die menschenbezogene Führung und haben auch viel weniger Zeit für echte Führungsaufgaben zur Verfügung. Das wiederum hat fatale Folgen für die Motivation der Mitarbeiter.

Belastung kann durch vorausschauende Führung gesteuert werden. Dabei sind hinsichtlich der Angaben zur Vision kaum Unterschiede festzustellen: 60% sind überzeugt, „eine transparente und nachvollziehbare Vision, Werte und eine strategische Ausrichtung“ definiert zu haben. Damit scheint allerdings nur das Vorhandensein einer Vision auf Website oder Intranet gemeint zu sein. Während nämlich ganze 95% mit hoher Engagement-Rate angeben, dass die Mitarbeiter den Sinn und Wertbeitrag ihrer Arbeit für das Unternehmen verstehen, sind dies bei Unternehmen mit niedrigem Engagement gerade einmal noch 48%. Dabei kann doch nur derjenige, der versteht wofür er arbeitet, den richtigen Fokus setzen – eine unabdingbare Voraussetzung für die optimale Dosierung der Belastung.

Beim Thema Veränderung zeigen sich ähnliche Unterschiede. Sie ist in allen Unternehmen mit hohem Engagement eine Konstante. Fast jedes zweite mit geringem Engagementlevel hingegen gibt an, dass Veränderungen erst unter großem „Leidens- und Handlungsdruck“ angepackt werden – mit entsprechenden Konsequenzen für die Belastung.

Führungskräfte müssen daher Klarheit bezüglich der gemeinsamen Ausrichtung schaffen und eine greifbare und motivierende Vision definieren. Und sie vor allem inspirierend kommunizieren.

Auch Entscheidungskompetenzen delegieren

Damit Teams tatsächlich wirksam werden, neues ausprobieren und Erfahrungen sammeln können, brauchen sie die notwendigen Kompetenzen, um Entscheidungen selbst treffen zu können. 95% der Unternehmen mit hohem Engagement legen darauf großen Wert. Sowohl das mittlere Management als auch die Mitarbeiter sind in der Lage, relevante Entscheidungen alleine zu treffen. Das erfordert natürlich eine Kultur, die auf Vertrauen basiert.

In einer Zeit, in der Routinetätigkeiten automatisiert werden, in der Künstliche Intelligenzen eigene Entscheidungen treffen, muss der Fokus unserer Arbeit von effizienter Verwaltung  hin zu den Besonderheiten gelenkt werden, die wir Menschen diesen Künstlichen Intelligenzen voraushaben. Und das sollte sich auch in der Führungshaltung widerspiegeln. Menschenbezogene Führung wird zur betriebswirtschaftlichen Notwendigkeit, denn nur so kann die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens entscheidend intenciviert werden.