Der Wandel ist allgegenwärtig. Schon Heraklit war der Ansicht, dass die einzige Konstante des Universums Veränderung ist. Gerade in unseren Tagen der sogenannten Vierten Industriellen Revolution hat diese Aussage mehr denn je Gültigkeit. Nur: wie geht man damit idealerweise um?

Die Digitale Transformation ist womöglich der größte Auslöser von Veränderungsprozessen der jüngeren Vergangenheit. Die Arbeitswelt ist von diesen Veränderungen besonders stark betroffen. Dem deutschen Change Readiness Index 2017 zufolge erwarten neun von zehn Führungskräften, dass sich ihr Unternehmen in den nächsten fünf bis zehn Jahren mindestens stark, wenn nicht sogar radikal verändern wird. Gut die Hälfte glaubt, dass es bereits innerhalb der nächsten zwei Jahre eine gravierende Veränderung geben wird. Darüber hinaus sehen 49 Prozent nicht nur das eigene Unternehmen, sondern sogar die gesamte Branche bedroht.

Der Wandel: gekommen um zu bleiben

Mit Ansätzen und Ideen wie NewWork, Industrie 4.0, Agile Produktentwicklung oder Design Thinking wird versucht, diesem Rechnung zu tragen und die Unternehmen neu auszurichten. Wer jedoch noch glaubt, dass man der Einführung von agilen Methoden und digitalen Angeboten die Digitale Transformation zügig zum Abschluss bringen kann, der wird enttäuscht werden. Der Wandel ist gekommen um zu bleiben. Die VUCA-Umwelt ist gekennzeichnet von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. Das wird sich auch durch Gegenreaktionen weder kurz- noch mittelfristig ändern.

Die Unternehmen überschätzen ihre Wandlungsfähigkeit

Doch um die Wandlungsfähigkeit deutscher Unternehmen ist es der Studie zufolge nicht allzu gut bestellt. Der Indexwert für die „Change Readiness“ deutscher Unternehmen wird mit 58 Prozent angegeben. Das ist alarmierend. Tatsächlich ist es sogar noch schlimmer, denn die Unternehmen überschätzen ihre eigene Wandlungsfähigkeit auch noch – und das in allen abgefragten Kategorien.

Wenn wir aber dauerhaft Veränderungsprozessen unterworfen sind, muss auch Führung diesen Rahmenbedingungen Rechnung tragen. Sie muss das Unternehmen und die Mitarbeiter durch diese permanenten Veränderungen hindurch navigieren. Jedoch ausgerechnet beim Thema Führung ist die Abweichung von Selbst- und Fremdwahrnehmung der Wandlungsfähigkeit am größten.

Zu wenig Zeit, mangelhafte Kommunikation, Demotivation

Die aktuelle Mutaree-Studie „Macht Change Spaß?“ zeigt woran es im Detail hapert: Vor allem fühlen sich die Mitarbeiter überlastet. Jede zweite Führungskraft kämpft mit fünf bis zehn Change-Projekten gleichzeitig. Auch für die allermeisten Mitarbeiter heißt das: hoher Zeitdruck, Überstunden, Arbeitsverdichtung und Selbstoptimierung bis zum (buchstäblichen) Umfallen. Die Führungskräfte sind selbst meistens so überlastet, dass sie die Anzeichen der Überlastung ihrer Mitarbeiter meist gar nicht mehr wahrnehmen.

Wenn man etwas tiefer blickt, lässt sich feststellen, dass hinter den meisten Problemen mangelhafte und ganz sicher auch ein Mangel an Kommunikation steht. Die Hälfte aller Mitarbeiter fühlt sich orientierungslos und unsicher, ein noch größerer Anteil hält die Klarheit und Transparenz der Transformationsprozesse für unzureichend. Zudem fühlen sie sich und ihren Beitrag nicht ausreichend wertgeschätzt. Das Resultat: nur jeder Fünfte glaubt überhaupt an einen Erfolg der Change-Projekte.

Führungskräfte müssen die Menschen abholen

„Nur wer die Menschen gewinnt, führt den Change zum Erfolg“, bringt Claudia Schmidt, Geschäftsführerin der Mutaree GmbH, die Ergebnisse der Studie auf den Punkt. Eine menschenbezogene Führung wird somit zur betriebswirtschaftlichen und zukunftssichernden Notwendigkeit. Führungskräfte müssen die Distanz zu den Mitarbeitern abbauen, ihr Feedback ernst nehmen, es frühzeitig und aktiv einfordern und natürlich auch in die Lösungsfindung mit einbeziehen.

Die wichtigste Zutat für erfolgreiche Veränderung und motivierte Mitarbeiter ist ein nachvollziehbarer und nachhaltiger Nutzen. Auch eine Vision, der man mit dieser Maßnahme näher kommen möchte, ist entscheidend. Führungskräfte müssen die Menschen abholen, den Sinn verdeutlichen, Vertrauen auf- und Ängste abbauen. Nur so können auch die inneren Widerstände überwunden werden, von denen sich ganze 73 Prozent gebremst fühlen.

Change kann Spaß machen

Mit zielgerichteter und transparenter Kommunikation lassen sich sicherlich auch Überlastungstendenzen reduzieren. Letztlich muss aber vor allem auch das Bedürfnis nach mehr Zeit ernst genommen werden. Sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte geben an, dass sie sich bei der Umsetzung vom zeitlichen Druck überfordert fühlen. Gerade das Top-Management sollte sich bewusst machen, dass die aktuelle Transformation nicht mit einem einmaligen Kraftakt erledigt werden kann. Wenn der Wandel konstant bleibt, muss auch die Belastung auf einem sinnvollen und einigermaßen konstantem Niveau bleiben. Die langfristigen Kosten von Fluktuation und überlastungsbedingten Krankheitstagen müssen in die Gesamtkosten einbezogen werden.

An der Grundmotivation der Mitarbeiter wird es jedenfalls nicht scheitern. Die zentrale Frage „Kann Change Spaß machen?“ bejahen 99 Prozent der Befragten. Darauf lässt sich aufbauen – wir müssen eben die richtigen Schlussfolgerungen ziehen. Es geht also prinzipiell „nur“ darum, eine Demotivation zu verhindern.